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百貨商店實施跨區域發展的條件和難點

发布时间:2019-11-09 09:55:09

百货商店实施跨区域发展的条件和难点

百货业跨区域发展的现状 现在我们国家百货业跨区域发展的趋势已然形成,因为整个规模化发展是零售业发展的规律,也是一个必然趋势,中国零售业从改革开放以来发展非常快,国内外所有的人都有共识,其中快速发展的重要特征是中国零售业规模化程度获得长足的发展,得到很大的提升,零售业的规模发展应该说是一个国家和地区经济发展到一定阶段的必然趋势,也应该说是零售业的产业规律,不论从追求规模经营或者是从规模经营转化为规模效益,还是从我们追求成本的最小化,进行规模发展,特别是进行连锁规模发展,在这点上所有业内同行都是有共识的,只有通过这样才能最大程度的降低零售企业的费用成本,也最大限度的能够控制市场份额,进而能够增强零售业自身的市场竞争能力 从中国目前零售业规模化发展程度来看,首先是在新兴业态规模化发展获得了比较大的提升,为什么新兴业态相对于百货业态在规模发展,特别是跨区域发展走在前面我觉得是由新兴业态本身的业态特性所决定的首先新兴业态所经营的商品主要是快速消费品,就是老百姓最基本生活需求的那部分消费品,这种消费品消费速度很快,消费频次也非常高,和百货不一样,因为百货面对的消费客层主要是个性化的、时尚化的,商品也是满足相对于这部分需求的商品,这是不同业态之间很大的差异 二是新兴业态包括超市、大卖场、便利店或者是仓储式商店,他们所经营的商品门类相对比较简单,品种也相对比较简单,因此大家就能够理解,商品的简单复杂程度实际和管理的难度有直接的关系,做一个百货店,一般经营产品数量大约在10万种上下,就是大卖场也达不到这个水平 三是新兴业态发展当中可复制性比较强,如果说把自己的某一个业态,比如说我做一个食品超市,一旦设计好了,它的整个管理系统,商品整个店内的布局可复制性是比较强的,这跟百货业态不同,百货业态因为相对体量比较大,各方面的特殊需求比较大,它的复制性比起新兴业态相对要差很多所以说在前一段又加上中国市场前期对目标市场的细分化,新兴业态对市场这部分的需求量很大,所以经营业态的发展速度比较快,率先在突破区域的经营能够形成跨区域的规模化经营,在这方面它自然就走在了前面 从百货业态来看规模化程度也在迅速提升,但提升的速度应该说相对于新兴业态跨区域进行规模化发展方面走的相对慢一些,但是最近的提升速度很快,而且应该说百货业态的跨区域发展的趋势已然形成现在在国内已经出现了一批跨区域进行规模发展的百货企业,比如说百盛、百联、大商、大洋、银泰、金鹰等等这样的百货企业实际已经突破了仅限于某个区域进行发展的格局,已经开始走出区域,实行跨区域发展,这样的企业在近几年发展的势头确实引起了市场的关注,当然也包括王府井现在我们认为百货业跨区域进行规模化发展大的基础条件已经具备,现在从跨区域发展的角度来讲,从外部条件来讲已经没有更大的障碍了,主要取决于内部的条件,而且我们认为今后从整个百货市场来看,跨区域进行规模发展的模式将来可能会成为中国百货业市场的主体先把目前国内百货业跨区域发展的现状简单描述一下 第二个问题,百货业跨区域发展的条件,我们认为现在百货业实行跨区域发展外部条件基本不存在什么障碍,当然除了个别的政策之外外部条件不存在什么障碍主要应该取决于百货业企业的内部是否具备跨区域发展的条件我觉得目前国内百货业跨区域发展主要是两种类型,一种类型是以门店为运营主体的类型,也就是说百货企业在发展当中主要是以单店开业为主,运营也是以门店为主,企业的总部功能相对比较弱,集约化的程度也比较低,一般发展都是由总部进行选项,总部投入,然后由门店自营另一种类型是以总部为运营主体的类型,也就是说在企业的发展当中整个运营是以总部为运营主体的,总部的统筹功能比较强,管理的集约化程度也比较高,从门店来讲更多的是作为执行层面,更近似于卖场国内目前实行跨区域发展的百货企业大致分为这么两类,从这两类的情况来看,应该说第一种类型比较多,还是以门店为主体运行的跨区域发展模式比较多这也说明了一个问题,说明了百货业在实施跨区域发展当中的连锁化程度和集约化的程度,也就是说组织化程度还不够高,还比较低,这是一个现状 现在中国整个零售业还处在发展期阶段,作为一个发展中国家它的市场发育和业态的发育处在发展期的阶段,应该说我们在整个发展过程当中还是比较粗放的我们不是不希望我们的连锁化程度提高,组织化程度提高,但是连锁化程度实际上取决于企业的组织化程度,企业内部组织化程度越高,连锁化的特征表现就应该越充分比如说总部对门店的控制力,对人财物经营要素管理上的延伸程度,控制程度,也包括信息系统的支持力度,当然和整个信息系统的水准也有关系 由于这些因素有些企业还达不到,但是已经开始在实行跨区域发展,所以这样我们在跨区域发展当中门店为主体的运营类别还是作为主要类别,也就是说整个的组织化程度还是比较低的当然不是说企业不想提高自己的连锁化程度和组织化程度,实际现在是受到一些问题的制约,当然更主要是企业自身的,同时也有外部市场环境不配套的问题 百货业跨区域发展的条件有那些,根据王府井百货这些年自己的发展,我感觉到现在外部条件除了个别的政策问题之外,应该说不存在更多的障碍,行政区划的市场封闭、市场壁垒早就已经打破了,现在我们到任何一个地方去发展自己的分支机构,应该说没有更多的障碍,所以主要的条件还是来自于企业内部有几个条件第一,属于资源类的条件,作为一个百货业企业如果想跨区域进行发展,你在资源条件上具备相应的支持,能提供这样的支持一个是资金,这个资金不单单是你有钱没钱,投资能力和投资机制是否建立起来了,当然也有企业自身的资金实力问题,我有的是钱,企业有很多可以用于投资的资金,这固然好,但这不是我讲的资金问题的全部,实际还包括发展过程当中的投资方式,用什么方式投资当然对资金的需求也不一样,我用增量的方式投,只是去租一个门店,然后自己开业,可能相对投入比较小,如果说我是买下一个门店或者从基本建设开始进行投入,固定资产的投入占的比较大,它对资金的需求肯定就比较大,所以资金的实力实际上取决于自己的投资方式另一个是投资机制,有钱,能往外投,但如果说投资机制不健全最好不要做跨区域发展,因为这样的话风险过大前期我们也总结了国内的零售企业跨区域发展的案例,说白了,当自己资金实力不够的时候,它没有通过其他渠道或者说你也可以通过金融机构给你提供资金支持,也可以通过向资本市场发行可转换债券解决你的资金不足,当然也可以通过资本层面的运作去获取资金,有的可能是由于种种原因这些渠道没有走通,有的企业就采取了通常的办法,用流动资金,也就是用供应商的结算资金进行投资,我认为这是非常危险的企业行为,如果这种投资约束机制不建立,轻易的动用企业的结算资金、流动资金作为项目投资或者资本金投入,一旦发生资金链在某一个链条上出现问题,那会导致多米诺骨牌的效应,会使这些企业出现现金流方面的危机,最终会导致企业破产,其实这样的事例在我们的现实生活当中已经发生多起了,不论是前些年的 千村 现象,还是最近这两年的普玛现象,实际上都在一定程度上反映了这样的问题而且据我所知道,目前我们实施规模扩张的企业仍然在用这种形式解决自己资金的不足,这是非常危险的现象,可能有些企业也利用这种方式获得了一些甜头,但是我想有些风险是必须规避的,企业应该对自己的行为有所约束 第二个资源类的问题是人力资源,如果要实施跨区域规模发展,必须要有一支非常专业的团队,如果没有足够的人力资源做准备,做支撑,这个企业也不应该盲目的进行规模扩张,有钱仅仅是一方面,我有足够的资金投入,但是如果没有很好的专业队伍去实施管理,可能投入的企业经营状况也会出现问题,这个问题可能在很多企业不是那么被看重,但是我恰恰觉得这是每一个要进行规模发展的企业应该思考的问题,你有没有足够的专业团队来支撑规模化的运作,在这点上我们很欣赏国外的企业比如说日本的伊藤洋华堂,他们在中国企业的扩张速度并不是很快,我曾经跟他们探讨过,你们为什么速度没有这么快,可不可以再加快一些速度他给我的回答是我的速度完全取决于我对人力资源的培育速度,如果他没有产生一个支撑它发展的高素质的人力资源后备梯队,他不会盲目的进行规模扩张,这一点是有它的可取之处的,同样的道理应该运用到百货业态跨区域规模发展当中来,这是属于资源条件的问题 第二个跨区域发展应该考虑的条件是软体方面,主要指的是它的体制和组织化的程度,到底是否具备进行跨区域规模扩张的条件,这里有几点需要注意首先准备进行跨区域规模扩张的企业应该已经完成了传统百货的转型工作,我们还处在发展期,实际上在中国百货业的业态内我们还有相当一部分企业没有完成从传统百货向现代百货的转型,也就是说这套管理的模式和程序还停留在原来传统的层面,要是这种状况的话最好是先完成自身传统百货的转型工作之后再去发展其实所谓的转型比较宽泛,包括你对现代百货的理解,包括自身企业清晰的定位,包括市场目标的细分化和与之相适应的,比如说商品的品类组合,商品的筹划,甚至包括功能筹划、视觉筹划等等,你对这些已经做好了足够的技术准备,你已经完成了从传统向现代的转换过程,再去发展,这样新发展的门店才具有比较好的活力和市场竞争的能力,不应该急于走出扩张这一步 第二个问题,应该建立适应跨区域发展的业务体制和经营管理模式,这是一个非常重要的问题,很多跨区域发展的企业这些年比较注重资源的争夺,说通俗一点叫跑马占地,先把资源占住,先去发展,开店或者并购别的企业,先把自己的市场份额占住是先把内部问题解决好,还是先做外部扩张,每个企业针对自己企业有不同的评估,如果没有做好适应跨区域发展的体制和经营管理模式的前期准备,我认为这也是不慎重或者是比较危险的问题这里包括几点,一是应该把单店运营体制改造为总部运营体制,因为很多百货企业初期的发展都是单店,目前这是国内比较大的问题,因为中国零售业和境外发达国家的零售业有两个比较大的差距,其中一个是体现在软体方面,也就是我们的组织化程度还有很大的差距,另一个差距体现在我们的规模化程度不如发达国家和地区的商业企业规模化程度不如人家,我们现在的商业公司很多,但每个公司规模很小,这就是我们为什么要进行跨区域规模发展很重要的内在原因 比如我们去美国,美国这么大的国家消费能力这么强,覆盖全美国百货公司的品牌字号不过就十家左右,但在中国北京,北京市百货公司的字号恐怕不是几家,而是几十家,而每个公司旗下所拥有的门店数量是很少的,没有形成规模化的运作,单店的运作实际上和规模化运作的企业完全是截然不同的运营体制,是根本不一样的,根本不能在同一个等量级上进行评估的,你要做跨区域发展,首先应该对自己相应的运营体制做一个深度的改造,让它具有能够满足支持你进行跨区域规模发展的能力,这是首先要考虑的问题同时也应该对自己的业务体制进行深度改造,特别是购进系统,对于购进系统实行比较有力的总部统一管理,从而最大程度的进行统一购进,能把购进要素把握的比较好,在这个基础上尽可能去扩大统一购进的范围,这也是我们考虑跨区域发展很重要的问题,牵扯到对上游品牌资源如何加以运用的问题据我所知现在国内公司基本都做不到这一点,基本都是以门店为主在运行,实际这是一种资源的重复和浪费,当然不是它不想做,是它介于很多条件的限制还做不到 应该建立总部为主体的运营管理模式,这个问题也挺复杂,不是简单的一句话,举一个王府井的例子我们从1996年开始走出北京,在全国进行跨区域发展的同时,一直在积极的探索,包括和国外一流的咨询服务公司共同磋商,吸取了很多国外先进管理的思想和理念,加上我们这些年的探索,我们到2004年才基本形成了自己的一套经营管理的比较完整的模式,我们分了十三本手册,这十三本手册基本上涵盖了从城市的进入、点的选址到商务谈判,一直到开业,筹备的各个环节到一个新店正式开起来,以及到后期的常规管理,覆盖了所有的工作和所有的流程,这是很重要的,如果没有这么一个模式就匆忙的进行跨区域发展,不能保证每一个门店开的都能达到质量要求,在比较大的程度上实际上决定开店的人本身的素质每一个店开出来都带有这个经营者个人的色彩和成分在里面,我们觉得这不是进行跨区域规模发展,特别是进行连锁发展的商业公司所追求的效果,我们强调的还是尽量统一,如果没有这么一套完整的运营流程模式,这个问题是不可能解决的 建立与之相适应的信息系统,整个信息系统从总部到门店衔接,一直到货品的单品管理,整个系统也是非常复杂的,系统不仅仅是管理的工具,它实际上是企业本身的价值理念、商业理念以及整个管理模式流程的载体,它是反过来要制约企业实施层面运行的所以说信息系统是否完善,是否能足够支撑发展的要求或者是发展的思想和理念,我觉得也是非常关键的问题我们从1996年开始发展,在信息系统上已经投入了1亿多了,也是在不断地完善自己的信息系统,如果没有这套信息系统来支撑,王府井全国性的规模发展扩张是根本不可能的,也不可以想象当然最后要对企业的人、财、物,包括信息,这些重要的经营要素有一个有效的管理规程,你的控制力度能到什么程度,实际上取决了跨区域发展的质量比较高,和这些因素都有关系这是从软体条件来讲 需要具备的条件还应该有适当的发展模式,目前国内进行跨区域规模扩张的百货企业发展模式大致分为两类,一种叫做增量发展模式,一种叫做存量发展模式,所谓的增量发展模式相对的是一个市场,你进入这个市场,并不是在市场原有的资源当中拿出一份份额,而是新开一个门店,这种方式一般我们叫做增量方式,不管是投资自建一个门店,还是租赁新开一个门店,对市场来讲都是增加了一个商业资源存量的发展模式一般是在当地市场通过并购的方式获取市场份额,不增加本地的市场资源,是在存量上做文章,区别在这里现在国内百货业的发展都是通过这两种方式,这两种方式应该说各有利弊增量发展模式在发展当中可控性比较强,因为都是新建的店,不论是投入还是租赁来的,因此一切的筹备要素都是企业可以自己控制的,所以能够根据企业自主的需求开出一个适合自己的门店,这样成功率也比较高,质量相对也比较高,这是它的优点它的最大缺点是增量发展模式的速度比较慢存量发展模式主要是通过重组和并购的方式进行,最大优点是它的扩容速度快,一年可以并购几个企业,如果说做的好的话还能并购一个集团式的企业,这样它的市场份额扩张速度非常快最大问题就是后期整合的成本高,并购一个企业毕竟和原有的企业,不论在企业文化、管理团队、业务体制方方面面会存在很大的差异,要把这些经营的要素整合到一起不是简单的过程,要求并购企业要具有非常强的整合能力,要求是非常高的,否则的话只是简单并购,仍然是按原有的运行,并购的企业多了,实际上这个企业的整体活力、整体优势和资源整合都很难做到,优势发挥不处理,还会出现其他的问题,因为现在确实在现实市场上就有这么并购企业的,但是我们认为后期潜伏的整合隐患非常大到底采取模式无从评论,根据企业自身的情况采取你认为适当的方式 对目标市场的深度了解,主要分成两个方面,通过我们自己的实践来看,一是对目标市场基础性数据必须事先经过深入的分析,比如进入某一个城市,这个城市的整体容量,人口、国民生产总值、GDP总值、人均收入、城市人口的比例、人均收入水平、消费水平和当地的商品零售总额等等都要进行基础性的分析,这样才能够决定这个市场是否适合你,才能做出相对准确的判断二是把握好目标市场的特性,包括这个城市当地的政策、区域消费习惯、文化习俗等等,从条件上应该考虑这么几个方面 百货业实施跨区域发展的难点 资源约束问题,一是点资源,百货业的资源需求和其他业态不同,它对点资源的要求会更高一些,这样的资源从供求角度来讲相对稀缺,而且成本偏高二是人才资源,三是商品资源相对不足 供应链不对称的问题,现在百货业在实施跨区域发展过程当中这是非常大的问题,这个问题不取决于百货企业自身,而是市场条件配套的问题,是供应商关系重新构建,重新再造的问题,目前百货业的商业供应链和新兴业态不一样,新兴业态的上游供应链基本上整合的差不多了,但我们基本实行的是多级地区分级代理制,有的分到四级五级,每一个代理商对上游的品牌商都有一定的条款,有排他性,这样在百货业跨区域发展当中不能做到零售商和品牌商一对一总部对总部的合作,实际上拉长了供应链,增加了环节,摊薄了商业企业的利润,消费者最终也没有获得好处对于品牌商来讲,他们对于自身品牌形象的维护、管理水平、服务水平提升,以及获得及时、全面、准确的第一手信息资料都有影响,实际上现行的多级地区分级代理制的上游供应链结构也是过去历史形成的,这是和整个百货业态当时的跨区域发展有关,所以出现了这么一种格局今后的方向,如果说过去进行规模发展,这种百货企业逐渐形成为市场的主体,上游供应链的再造就成为非常紧迫的问题,这是现在影响我们发展很重要的因素 构建新的供应链模式,特别是供应商之间,总部对总部一级在这个基础上进行合作,统一安排市场,统一合作条件,在商流、物流、信息流诸多方面进行合作是很大的课题现在我们在和一些比较好的供应商进行洽谈,有的已经达成了共识,正在深入的讨论怎么进行全面的合作,营造新的供应商关系和新的供应链,包括前一段我们和重点企业也有很好的想法 个别政策问题仍然还没有突破,有待进一步突破,比如说统一纳税,因为现在我们国家的税制就是这么一种体制,你到任何一个地区发展都要单独注册企业,不可能由总部统一纳税,这个问题解决不了就会造成我们在税收上的税负负担更沉重,一个百货企业从它开业到进入盈利一般是三年的周期,这三年肯定要出现一定程度的亏损,前期的费用摊销大,出现亏损,不能用税前利润进行冲抵,必须用净利润冲抵,像我们公司在这方面的损失大约就是几千万,这是很大的损失,当然这个问题到目前为止我们也反映了多次,仍然没有解决 跨区域发展当中和地方政府的协调沟通问题,特别是对于采取存量发展模式,也就是通过并购进行发展的企业,和地方政府的沟通是非常重要的,因为这种并购往往不完全是市场行为,里面会涉及到企业过去的历史包袱,比如说债务问题、员工问题等等,如果说不能和政府进行很好的沟通,这些历史问题处理不好,通过并购进行发展的时候也很难获得很好的效果 我们觉得目前国内的百货业跨区域发展的趋势已然形成,但是我们还需要在发展当中不断提高自己的连锁化程度和组织化程度,当然存在一些问题,伴随问题的解决全国性的规模化经营跨区域发展的趋势应该逐渐成为未来中国百货市场的主体力量 (作者:北京王府井百货董事长 郑万河)

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